项目也要讲究供求平衡的

三个步骤申请项目 一旦项目开始运行，缺少理性需求管理的问题便日益凸显。当然，可以指望业务运行总监能够获得更多的项目基金，但是项目最终结果仍然存在这个问题。投资主管要么会移师别的项目（通常是一个项目成功或失败后），要么就是看不到申请项目时预想的回报，从而失去了申请新项目基金的动力，尤其当项目运行的基金数量不是最初计划的数额时。

例如，制药公司的销售经理很容易就可以拿到一大笔资金用于SFA(自动销售激励)项目。项目执行一个月后，他转向另一项公司重组项目。没有了基金资助，接下来的一年这个项目的运行支出毫无预算，这将严重影响项目执行。不用说，这并不是事先预料到的。

所以说，绝大部分IT部门需求管理存在明显劣势。任何一种成功的运作模式都需要与供应管理同样高效的需求管理。

使用基金的前提就是并非所有业务的需求都能够满足，一方面是要优先考虑一些东西，另一方面则是由于IT资源和时间限制。形容需求最好的比喻是一个漏斗: 业务需求在最顶端，紧接着是一个或多个决策过程，低端可以是已经通过将要执行的或有待进一步评价的。

漏斗的第一阶段（或第一步者、第一站）代表的是“想法”或说机会，主要包括高质量的信息和时间、成本和收益的估计。想法一般意味着IT部门还无法详细描述这个项目，但又确实值得评价。

通过过滤和展示，这些想法就进入第二步“项目申请”，即通过量化方式对成本和收益进行细化，并有一个详细的计划和成本收益分析。在这个阶段，这些项目通过审核并给予配套资金。

最后，一旦项目通过，项目申请就变成了项目——尽管严格来说这已经不能算是新项目，但仍然与产品应用、升级等相关。在本阶段，详细的计划、经费预算和资源配置开始到位。

IT产品和服务需求最初源自消费者本身，以想法或机会的形式出现，并伴有周密的时间、成本和收益信息。

极端情况下（很不幸，这种情况很常见），IT仅仅作为提供中间服务的角色，以传统的客户/卖方模式，只需满足使用者的需求即可。本质上只是被动的接受与业务无关的命令，而没有关注消费者背后的真正需要。

另一种极端状况（同样不幸的是，这种情况很少见），IT经理以不同战略，作为IT/业务中业务改进和创新团队的一份子。这样，会有专门的账目经理负责了解客户的需求，并代表IT部门参与决策制定和审批过程。

做好规划

我们可以将需求分为两类: 计划好的和没有计划的。

计划好的需求作为年度计划的一部分出现，有专门的IT计划（即IT将要做的事情）及经费预算。通常是在大的部门或整个企业范围内的项目，不仅需要具体的预算，还要时刻关注其执行情况。

没有计划的需求则是指没有包括在觉得良好的项目结构中，不可预知的大项目。其中包括变故、特别需求、业务和常规操作中的弥补、决策改变，公司重组、合并、并购，测试系统不能通过等等。这些需求中有一部分将会转入下一年的计划范畴，但大部分是本年度就需要解决的。

对那些相信“IT年度计划”是无所不能的神话的人来说，要记住，这不过是个神话而已。在现实生活中，需求每天都可能产生。面临的挑战就是如何尽可能早地抓住这些计划好的和不在计划之列的需求，作出高水平的判断，建立IT和消费者之间的对话机制。这些都是需求管理必须的步骤。建立在恰当评分机制基础上的机会分析，能够进入最初的评价和确认过程，使得一个想法进入第二阶段并最终申请项目。

事发餐馆对面的兰州拉面馆的老板告诉 好的评分机制的标准是能够实现收益、降低成本、规范流程和改进操作。（丁小鱼编译）