国民信托跨入信托业务范围千亿元俱乐部公开

目前，国民正调整战略发展规划，明确未来发展目标和方向，部署整体发展战略，对实现战略目标的职能保障提出具体要求，全面调剂和转型大幕开启。

图：截至2015年9月末，信托业务范围超过1000亿元，成为中国信托业“千亿俱乐部”中的一员

文/冯卫东

2012年以来，在信托行业迅猛发展的浪潮中，国民信托有限公司（以下简称“国民信托”）在董事长杨小阳的带领下，重新寻觅自身定位与发展方向，参与市场竞争，大力展开信托业务，内部管理不断强化，业务得到长足发展，截至2015年9月末，信托业务规模超过1000亿元，成为中国信托业“千亿俱乐部”中的一员。

2012年以来，国民信托调整管理理念，明确经营方向，确定发展思路，强化基础管理，拓展业务空间，经过近三年的延续努力，信托业务范围由2012年末的56.20亿元，经过2013年末的417.35亿元、2014年末的710.61亿元，增加到2015年9月末的1049.05亿元；公司资产总额也由2012年末的16.99亿元，经过2013年末的20.01亿元、2014年末的20.97亿元，增加到2015年9月末的25.26亿元，可谓“三年迈出3大步”。

进入2015年，资本市场大幅调剂，信托产品越发成为投资热门，国民信托调剂业务发展方向，顺势发展，发行的集合类信托产品，因风险适度、收益率较高，受到市场和投资者高度关注和信赖。2015年7月和9月份，国民信托集合信托计划成立数量均位列全行业第一名，且多次出现单个规模2亿元以上集合类信托产品当天售罄的好局面。

强化管理，夯实内部建设基础。几年来，国民信托调剂优化组织架构，依照“精简高效、事权结合、明确定位”的原则，做强、做精中后台部门，做大、做实前台业务团队，做好、做细财富管理中心，“前台业务部门为利润中心，中后台部门为成本中心”，构建科学周密的风险防控体系。按照“人岗适配、竞争择优”的原则，合理确定人员编制，岗位人员动态调整，优胜劣汰，配置人力资源，提高管理效率，事得其人、人尽其才，人事相宜，实现人员结构优化。

潜心经营，拓展业务发展空间。国民信托巩固业务基础，积极开展以主动资产管理为主导的金融服务，扩大市场份额，拓展市场和产品的深度和广度。2014年，国民信托成立了华北、华南、华东和西部四个区域业务总部，财富中心建立了北京、上海、深圳等直销部门，直接辐射华北、华南、华东地区财富人群。

国民信托拓宽业务领域，积极营销，主动寻求市场合作机会，单一类业务抓重点，集合类业务重点抓，战略性提出“大销售”概念，加大存量产品推介力度，强化新增产品销售，交叉营销，多点营销，提高产品去化率，产销率大幅提高。

2015年7月公司召开半年度工作会议，杨小阳董事长提出的“五项重点调剂”思路和石俊志总经理做的“5项重点工作”安排，为公司的高速发展点燃了“助推器”，业务发展出现更加良好的势头。

搭建科学合理的鼓励约束机制。国民信托健全考核、评价体系，用数据说话，凭业绩取酬，通过分配和利益引导机制，淘汰落后，鼓励进步，彰显先进，推进精细化管理。坚持市场化原则，建立有竞争力的薪酬及考核鼓励体系，个人效益与团队事迹、公司业绩挂钩；建立“能者上、平者让、庸者下”的有效考核机制与灵活的用人机制；加强对重要岗位、核心人员的考核激励力度；发挥考核鼓励制度在公司治理和风险管控中的导向作用，逐步建立核心人员中长期激励机制。

目前，国民信托正调剂战略发展规划，明确未来发展目标和方向，部署整体发展战略，对实现战略目标的职能保障提出具体要求，全面调剂和转型大幕开启。

(冯卫东单位为国民信托有限公司。)