项目中的项目经理的朋友还是敌人牛

滕卡特会不会再次推新人。 最近，我在试着确定一个项目的投资回报率（POI），但是却没有成功，我所有的开发人员也都没有能够帮上忙。当高级管理层在给你的项目亮绿灯之前要求你提供ROI的数据时，你也许就会遇到类似的情形。这项任务看起来似乎很困难，但是你不要放弃。

ROI在将技术力量商业化的过程中提供了极大的利益，起到了平衡作用。然而，它只是一些财政上的度量工具，可以用来支持投资决策。对于一些IT项目来说，要将利益用数字表现出来几乎是不可能的。它的回报很大程度上体现在一些非财政的方面之上（例如，竞争优势，产品的独特性，客户服务等）。现今，很多执行官员都对ROI有着浓厚的兴趣，在大部分情况下，回报将是具有实质性的，如果项目恰当地进行部署的话。

要体现IT行业的价值的第一步就是要对所计划的项目进行ROI分析。你必须基于成本，开支节约，战略收益和风险的基础之上对项目进行评估，从而为企业确定最佳的利益所在。执行主管想要知道哪个项目可以最大程度地服务于商业活动的战略和战术目标。

我最近和一些项目经理聚在一起讨论了IT业的ROI问题。这个讨论中有意思的地方是，这些项目经理可以告诉我他们在某种技术上投入了多少开支，但是很少人能够说出这个投入让企业得到的回报是什么。

IT项目本身是有风险的，很多项目都没有能够实现它的商业目标。每个公司组织的资源都很有限，而要做的工作却超出了预算所允许的范围。执行主管对他们的开支分配进行了紧缩，他们一般将IT预算中的百分之十留出来做创新工作，这是在操作，维护，升级和移植工作获得了开支之后。因此没有能够产生价值的项目是公司组织中出现争论的一个主要来源。这就是为什么人们非常重视高质量的项目管理和为什么项目经理需要特别注意ROI的原因。

事实上，业界中的研究人员表示：

现在有79%的公司要求对IT投资进行ROI分析。

所有的技术性开支中的60%由经理们控制，40%由IT组织控制。

负责企业项目的项目经理和行销商表示，他们可以较好地为项目建立目标并避免范围的蔓延，这在很多的软件/硬件实现工作之中是很普遍的。他们的项目实际上实现了预期的ROI数值，例如收入的增加和成本的降低。

财政人员对ROI是最感兴趣的。他们具有各种不同的头衔，例如CFO，财务会计，或是项目经理。不论头衔是什么，他们都会对项目的开支进行审查，从财政的角度上确定这个项目是应该继续进行还是取消。如果你管理的开发团队在一个项目中编写30,000行的代码，而这个项目并没有实现实质的回报，你的CFO就会撤销所有的财政支持。相关的一个例子就是当经济走势趋于缓慢时，最先被取消的就是那些回报率很低的项目。如果那些项目有着积极的ROI，我相信他们是会生存下来的。不幸的是，正如我所经历的那样，大多数的执行主管和项目经理都会表示他们和/或他们的团队不具有工具，培训或是设施来有效地对IT项目的ROI和价值进行沟通。然而，这正是项目经理需要解决的。理解并重视IT项目的ROI将会使你保持诚实。